|
“你与练卫飞是什么时候认识的？”我问。
“很早就认识了。在做进口车那会儿，我们曾有过合作，那个时候没股份，后来搞博览中心才开始搞股份制。”
王蜀说：“当开始策划博览中心时，我们先找准了定位，然后着手考虑对这个项目的投资，按当时的设想，中心搞起来以后，仍以进口车为主，当时广东地区的汽车经营点进口车占了60％，国产车仅占40％。把进口车当做中心主营业务，是出于对当时形势的考虑。后来，国家开始打击走私车，这也波及到了进口车市场。仅1999年那一年，中心就压库了价值8000万元的进口车。但我们在起步时已经在市场中占据了主动权，因而具有了一定的承受能力。”
“中心的建筑是原来就有呢，还是你们自己搞起来的？”
“原来什么都没有，只有一块地。在整个中心的建设和装修，包括每一个展览厅的风格设计等等，都是我们自己做的。”
“这么说，中心的这些建筑整个都是你们盖起来的？”
“对！当时我们在投入这块地的时候，光是硬件部分就投入了近8000万元。还有一部分流动资金。也就是说，中心启动时所用的资金不到一个亿，还有8000万资金压在那里，根本不能算启动资金。那笔钱用不了，不能流动。所以，当时真正流动的资金只有2000万，而第一次投入的广告费用就达到一千多万，用的全部是自有资金，把自己原先挣的钱全投进去了。你可以想像这件事对我们的压力和风险有多大。除了压力之外，那时也很辛苦，特别是在实际操作中，几乎把所能发挥的无论能力也好、素质也好，全都使出来了。那时，曾有人说我们是一群傻瓜。”
“但那时候你们却很自信。”
“对，我们非常自信，因为我们坚定地认为，我们是在做一项事业，而不是在搞一个工厂或企业。我们曾遇到过空前绝后的困难，几乎是走上了绝境。曾有人建议我们把这块地儿改卖服装（笑声），但甭管有多少困难，我们的信心却从未动摇过，练卫飞当时主要是搞策划，我分工搞管理。我们白天都很忙，晚上还聚到一起商讨中心的发展战略，时常要讨论到深夜一两点钟才结束。当时决定下来这么做之后，曾遭到过许多人的反对，包括当时我们请的一个总经理也表示反对。在研究中，我们分析了几条路：第一条是以现在的市场环境，要别人进来很困难。即使是用低价把人家请进来，就像云南的一家经销商，对他开始还是免租金。但我们也同时在想，这样做有没有意义？如果没有意义，他也没有生意做，可以拔腿就走，我们却会因为他的车不干净而砸了牌子。其次，如果他做不好，也不按照市场规律和你的要求和规定来做，这么大一个场子，他只放两台旧车在那里你怎么办？所以，当时我们就意识到，如果我们这样努力都做不好，他们肯定也做不好。要是这样的话，还不如我们自己做。这样，我们就统一了思想，下决心把博览中心的事全部由自己来做。1999年春节期间，我们一边搞中心的建设，一边搞品牌的推广，中心外面的场子基本是搞好了，但室内装饰还没完工。那时我们虽然没有汽车代理商的牌子，却争取到代理商的同意，转手卖桑塔纳、捷达。后来，渐渐打出自己的牌子后，一汽的红旗和二汽的富康都陆续进来了。一汽在我们这儿一个月的销售量，是它在别的地方一年的销售量。此外，我们也大做广告，加上当时的销售员也很卖力，什么招儿都使出来了。别人没想到的，我们都想到了，譬如把车盖掀开，用打火机在发动机旁点燃，以说明车的性能如何如何的好等等。这些都是大学生们出的点子，人家一看就很信服，车的销量也就上去了。”
“这就是说，你们这儿的第一个专卖店是红旗，第二个是富康？”
“是的。除了一汽，二汽也特别重视这个地方。他们搞汽车投放和大型的促销活动，第一次都是在我们这里搞的。那时我们也花了不少钱，帮助他们一起做。确实是轰轰轰烈烈，中心也因此而上了一个台阶。接着，我们又做了捷达，还有桑塔纳。”
“博览中心与广东别的汽车市场的最大的不同是什么？”
“最大的不同就是体制不同，这就决定了企业的成长速度也不一样，我们这种体制，成长的速度更快，经营的效率更高。国营企业虽然也有灵活的一面，但总的来说还是体制太死。我们这种私营股份制企业，大家只要看好了一个项目，无论是企业管理还是项目开发，都可以想怎么调整就怎么调整。国企却受到了很多方面的限制。”
[上一页] [1][2][3][4][5][6]
[下一页]
|
