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新华网华盛顿6月16日专电 自1928年购入道奇后，克莱斯勒的实力迅速扩张，并成为在美国汽车史上存活下来的三巨头之一。但70年代以来，克莱斯勒开始走下坡路，直到1980年尴尬地接受了美国政府的“保护”。此后，尽管在传奇人物艾柯卡的带领下一度重振雄风，但这些年，克莱斯勒在美国汽车市场中一直坎坎坷坷，靠提供销售优惠度日，不但长期沦为福特和通用的陪衬，还在2000年被德国戴姆勒－奔驰公司收购，成了戴姆勒—克莱斯勒公司里的配角。不过此一时彼一时。近来克莱斯勒再显生命力，而带来这种希望的，是两个来自奔驰公司的德国人：现任克莱斯勒首席执行官、49岁的蒂特·蔡策，和42岁的首席运营官沃尔夫冈·伯昂哈德。
蔡策一反克莱斯勒的传统做法。他痛感克莱斯勒最大的弱点不是车不好，而是制造成本太高。要想降低成本，最便捷的方法到最便宜的地方去生产，或是用世界各地最便宜的零件生产。这个道理说起来容易，但要在克莱斯勒这种庞大，而且有着自己传统生产方式的大公司中实施，是相当困难的。不过，从最新车型“Crossfire”的生产当中，人们已经能看出克莱斯勒的动向。
Crossfire是克莱斯勒的一款运动型轿车，虽然外表有几分奔驰车的影子，但它实际上是克莱斯勒的车身，奔驰的部件。其39%的零件，包括发动机、变速箱、悬挂和电子零件，都是在奔驰厂生产的。Crossfire下线只用了两年，投入成本不贵，只有2.8亿美元。特别值得一提的是，Crossfire不是像传统的克莱斯勒车那样尽可能由本厂代包，在美国这些大厂的工人都是工会成员，工资成本高，Crossfire由公司外面的供应商，最大限度地利用外部工人，在外厂生产。
这对克莱斯勒来说是一个不小的转变。过去75年，克莱斯勒从设计图纸到汽车下线销售，向来是肥水不外流。新的发展方向意味着，在人力资源到油漆供应等许多层面，克莱斯勒将更多依靠奔驰和三菱这样的合作伙伴，以及其他供应商。蔡策的这个新理念如果贯彻下去，克莱斯勒将省下大量固定投资，雇员也将减少，这将使克莱斯勒具有巨大竞争优势，并保住它美国越来越小的市场份额。
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