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不到一年前，全球头号汽车零部件生产商德尔福公司 （Delphi ）着手改革与供货商网络的业务方式。组成该网络的制造商多达几千家。
目前改革商未完成，但公司副董事长唐•朗克尔（Don Runkle）估计，到2003年底，该公司在降低143亿美元采购预算总额中的原料成本方面，将取得“前所未有的进展”。德尔福以前曾是美国通用汽车公司的一个分厂。
如此乐观的估计反映了德尔福公司在过去12个月里发生的巨大变化：它从丰田公司雇佣了一位日本专家，负责降低成本；挖来了本田公司北美分部的采购部负责人；公司采购部形成了由约40位“工程成本专家”组成的队伍。
公司进行改革的目的，不仅仅是为了在两至三年内把现有的4500家供应商减少四分之三，而且要在剩下的四分之一供应商中选择70至80家核心“战略供应商”。
这些供应商与德尔福公司合作降低自身的成本。朗克尔先生说：“供应商们需要搞清楚各自的成本结构并使之降低，这样它们实际上将更具竞争力。” 朗克尔先生在接受采访时说：“我们现在开始将供应商视为制造过程向外延伸。这种思路与过去不同。以前，我们认为制造是我们的事，我们从供应商手中只是买一些零部件而已。”
这种改革反映出底特律汽车生产商正在进行的努力。为了应对来自日本汽车制造商的激烈竞争，它们要减少供应商数量，消除采购预算中的浪费。具有讽刺意味的是，德尔福等公司所效仿的作法，正是由这些日本汽车制造商首先倡导的。
在底特律，越来越多的汽车制造商认为有必要了解零部件供应商和买家的成本结构，而不能仅在合同价格上讨价还价。德尔福公司的改革正是在这一大背景下进行的。朗克尔先生说：“如果你不清楚自己的成本，那你就只好赌价格。你不了解价格到底是多少，那么就看谁沉得气。一旦谁露了底牌，你就可以乘胜追击。”
通用、福特和克莱斯勒（德国戴姆勒-克莱斯勒在美国的分公司）--这汽车业内的“三大巨擘”，现在都准备放弃根深蒂固的本能反应，即简单地迫使供应商降低成本。它们究竟能在多大程度上做到这一点，业内许多人士仍拭目以待。
克莱斯勒公司用一个公式计算出零部件的平均价格。这个公式计算了克莱斯勒全球子公司和合作伙伴诸如三菱（Mitsubishi）和现代（Hyundai）在运费、人工和其它成本方面的差别。克莱斯勒要求供应商提供的零部件符合计算出来的平均价格,此举令供应商们顾虑重重。
但德尔福公司在与供应商们的合作方面似乎取得了显著的进展。朗克尔先生说，在选择“战略供应商”方面，德尔福公司已经完成了计划的50％至70％。公司从众多的供应商中进行筛选，仅与原有4500家供应商中的四分之一签订新合同。如果供应商能提供某种技术，令德尔福确信在未来的几年中这种技术能成为其产品组合中非常重要的内容，那么该供应商就能获得“战略供应商”的资格。
朗克尔先生说：“我们愿意和这样的供应商一起成长。他们了解我们的成本模式和发展方向，愿意为我们在研发和工程项目上投入更多的资金。”
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