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日产汽车经过仅仅两三年的时间，成功扭亏并转向持久、良性发展，公司由累年巨亏到全球汽车行业中财务表现最佳。日产的成功对我国企业及企业家有那些启示呢？
首先，企业家创新与企业理念变革是企业走向成功最重要的因素。可以想象，面对沉疴经年甚至病入膏肓的糟糕状态，如果不是卡洛斯·戈恩这样一位“不懂”日本国情的西方人大动“外科手术”，很难想象日产可以在传统的“终身雇佣”、“年功序列”规则和文化下获得新生。卡洛斯·戈恩那种永不满足、强烈的成就欲望和事业心为暮气沉沉的日产汽车注入了强烈的兴奋剂，进一步验证了企业家创新与企业理念变革对企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要因素。
其次，企业战略准确定位的关键是知道自己“是什么”和“应该是什么”。在戈恩来到日产之前，日产汽车的战略定位是模糊的，表现为“利润定位不准确”、“对客户了解不够”以及经营范围过宽等问题，这是造成企业多年亏损的内在原因。同样是循着公司“是什么”和“应该是什么”这样的思路，卡洛斯·戈恩以自己杰出企业家的独特慧眼，深刻剖析了日产汽车公司的症结和存在的优势，借“日产振兴计划”的出台，为日产汽车勾画了“以利润而不是业务增长为导向”、“主业更加突出”、“重视技术研发和客户需求”等为特征的蓝图。事实证明，正是戈恩对日产汽车发展战略的准确定位，才促成了日产汽车的真正复兴之路。
第三，企业发展应以利润最大化为主线。企业发展的动机是利润最大化，这在经济理论解释中似乎无可置疑，但现实中要真正落实却十分复杂。以日本企业为例，不同于欧美公司以追求利润最大化为主线，日本企业更加追求“业务规模的增长”、“为相关利益者服务”，追求股东收益只是日本企业诸目标中的一个子目标。这就不可避免地造成各个目标之间的冲突。在美国《财富》杂志２０００年７月２４日所发表的全球５００强盈利额最大的１０家企业中，美国有９家之多，在前２０名中也占到１５家之多。丰田公司的盈利水平只有名列榜首的美国通用电器公司的三分之一左右。而１０７家日本企业的平均盈利水平只有美国企业平均利润额（１７．２４亿美元）的１２％。日本企业盈利能力的全面下降，固然与泡沫经济破灭后经营环境恶化有关，但笔者认为日本企业的非利润最大化导向是内在原因。日产汽车则为日本企业走向复兴提供了一个成功的案例。
最后一点，企业战略计划制定固然重要，但更重要的是计划的执行。“计划——组织——控制”封闭循环是企业管理的基本原理，但这个原理的贯彻却十分复杂。没有准确的战略计划，企业肯定不能获得成功，我们可以轻易找到许多企业战略计划失误导致企业经营失败甚至破产的案例。可以说，准确的企业战略计划的制定只是企业走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的话说，仅仅完成了任务的５％，更大量的任务是对计划的执行。计划的执行程序可以表现在上面的“组织——控制”程序中，组织的功能是合理分配公司的资源，控制的功能是监督、检讨执行结果与计划的差距，以便调整计划并促进企业目标的尽快实现。日产汽车公司对战略计划执行的高度重视及其成功为我们许多企业和企业家上了完美而生动的一课，它告诉那些把咨询报告和战略计划当“装饰品”的企业家和准企业家们，什么才能称之为企业发展计划。
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